提示：做医院运营管理培训，由于运营管理既有大运营管理范畴，也有小运营管理范畴，涉及到医院各个部门的方方面面，各个部门对运营管理的理解都不同，这也是导致运营管理在医院推行的焦点和难点。分享一下医院运营管理到底“运营什么”和“管理什么”？

医院运营管理有大运营管理，也有小运营管理，在细分有运营和管理之分，运营管理的内容有哪些？运营和管理有什么不同，在医院具体事务工作中有哪些联系和区别？分享一下笔者的实务经验。

一、医院运营管理是什么？

国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）明确，公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。明确运营管理4大重点任务，第一，明确管理范畴，第二，优化管理流程，第三，强化信息支撑，第四，提高决策质量。

国家卫健委《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）提出。推进业务财务融合，促进经济管理提质增效。

国家卫健委《关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知》（国卫办财务函〔2022〕126号）提出，公立医院运营管理是业务活动和经济活动的集合体、统一体和共同体。公立医院开展的医疗服务等业务活动与经济活动密不可分，它们是同一事物实现两种价值表现形态的不同表达；业务活动是经济活动的载体，经济活动服务和服从于业务活动。公立医院运营管理信息化的整体功能，分为医教研防业务活动、综合管理、财务、资产、人力、事项、运营管理决策、数据基础、基础管理与集成9大类业务，对45级163个功能点进行功能设计。

国家卫生健康委办公厅，《关于印发全国医院数据上报管理方案（试行）的通知》（国卫办规划函〔2019〕380号）制定了，全国医院数据上报管理方案-运营业务（试行）和全国医院数据上报管理方案-运营数据字典（试行），主要包括基本数字类、资产类、人力资源类、医疗保障类以及其他统计业务等6个部分、8张数据表单、161个数据项。

从此可以看出，医院运营管理范畴涵盖广泛，既包括对医疗服务的精细化管理，也包括对财务、资产、人力资源的综合调控，强调数据支撑与决策优化，旨在提升医院整体运营效率和服务质量。

二、医院运营和管理有什么区别和联系？

在医院运营管理中，“运营” 与 “管理” 既相互关联又各有侧重，其范畴因 “大运营”“小运营” 的视角不同而存在差异。

（一）医院运营管理“运营什么”？

运营是“做正确的事”：通过优化业务流程、提升资源效率，实现医疗服务的“性价比” 最大化；

1、“小运营”  

小运营：聚焦具体业务单元的效率与效益

业务流程运营：门诊 / 住院流程优化（如预约挂号分时段管理、检查检验集中预约），急诊绿色通道效率提升（缩短患者从入院到救治的时间），手术排程管理（手术室利用率、接台时间控制）。

资源运营：包括人力调配：医护人员排班（基于患者流量动态调整班次）、多点执业管理；设备与耗材运营：大型设备（如 CT、MRI）共享机制、高值耗材 “零库存” 管理；空间运营：科室床位动态调配、门诊诊室弹性使用。

成本与质量运营：单病种成本核算（如 DRG/DIP 付费下的成本管控）。医疗质量指标监控（如感染率、并发症发生率、患者安全事件）。

2、大运营

服务体系运营：医联体 / 医共体协同（双向转诊流程、检验结果互认）。学科群建设（多学科联合门诊 MDT、疑难病例会诊机制）。

经营模式运营：医保支付政策适配（如按病种付费下的临床路径标准化）。非医疗服务拓展（健康管理中心、互联网医院线上诊疗）。

数据驱动运营：运营仪表盘（实时监控门诊量、住院周转率、药占比等指标）。智能预测（如基于历史数据预测季节性患者流量）。

（二）医院运营管理“管理什么”？

管理是“正确地做事”：通过战略规划、组织协调、绩效驱动，为运营提供制度与资源保障。

1、执行层管理

标准化与流程管控：科室岗位职责标准化，跨部门协作流程梳理（如患者投诉处理的闭环管理流程）。

绩效与激励管理：科室 KPI 设计（如门诊医生人均接诊量、手术医生三四级手术占比）。绩效核算分配机制。

风险与合规管理：医疗纠纷预警（建立投诉台账与分级响应机制）。医保基金使用合规性审核（杜绝挂床、分解住院等违规行为）。

2、战略层管理

战略规划管理：学科发展规划（确定重点专科、新兴学科的资源投入优先级）。院区布局规划（如新建院区的科室设置与床位规模测算）。

资源整合管理：人财物跨院区调配（如总院专家到分院区轮值机制）。供应链集中管理（药品、耗材的集团化采购谈判）。

信息化与文化管理：医院信息系统（HIS、LIS、PACS）的集成与数据打通。运营文化培育（如通过培训强化 “成本意识”“效率意识”）。

三、实务操作的医院运营管理是什么？

实务操作的医院运营管理，即通过精细化管理工具和方法，将战略规划转化为具体执行方案，确保各环节高效协同，提升医疗服务质量与效率，最终实现医院整体运营目标。目前实务界医院运营管理主要包括5大方面。

（一）全面预算精益运营管理

全面预算精益运营管理是医院运营的“指挥棒”，通过对医院未来一定时期内的收入、支出、资本等进行全面规划与控制，实现资源的精准配置。

全面预算管理是医院在一定时期内，对各项业务活动和财务收支进行系统规划、控制和评价的过程。它涵盖了医院的全部业务活动，包括工作量计划、收入预算、支出预算、现金流量预算等，是医院实现战略目标的重要工具。

变“财务控制预算”为“战略资源配置预算”和“业务运营指南预算”。强调预算与业务活动的深度融合，关注价值创造环节的资源投入，通过精细化预测和动态管理消除资源错配和闲置浪费。

（二）DRG/DIP精益运营管理

DRG/DIP精益运营管理是应对医保支付方式改革的关键。首先，深入研究医保政策，准确把握 DRG/DIP 分组规则和付费标准，结合医院实际情况，优化临床路径。其次，加强病案首页质量管理，确保疾病诊断和手术操作编码的准确性，这直接影响分组结果和医保支付金额。此外，建立 DRG/DIP 成本核算体系，分析每个病组的实际成本与医保支付标准的差异，找出亏损病组，制定针对性改进措施，如优化耗材使用、提高诊疗效率，实现医保控费与医疗质量提升的平衡。

变“按项目付费”思维为“按价值/效率付费”思维。通过标准化临床路径、精准成本核算、强化病案质控，在保障医疗质量和安全的前提下，优化诊疗流程、控制不合理成本、提升资源利用效率，实现医保基金有效使用和医院合理结余的双赢。

（三）全成本核算精益运营管理

全成本核算精益运营管理是摸清医院“家底” 的重要手段，通过对医院各科室、部门、医疗服务项目等成本的全面归集、分摊和分析，为运营决策提供依据。

变“糊涂账”为“明白账”，变“总量核算”为“精准核算”。参考誉方医管“五四成本核算方法”，通过精细化、多维度的成本核算，揭示真实成本结构和动因，为消除浪费（非增值成本）、优化流程、精准定价、科学决策提供数据基石。核心是让成本可见、可管、可控。

（四）绩效考核精益运营管理

绩效考核精益运营管理是激发医院活力的“动力源”，通过建立科学合理的考核指标体系，引导医务人员行为与医院战略目标一致。在指标设计上，摒弃单一的经济指标考核，采用平衡计分卡原理，借鉴誉方医管“多维价值积分驱动”绩效模式。 变“发奖金工具”为“战略执行引擎”和“持续改进催化剂”。强调指标设计的战略导向性和行为引导性（尤其关注质量、效率、成本），强化基于数据的公平考核和有效反馈，建立强有力的激励约束机制，真正驱动员工行为向精益目标靠拢，形成持续改进的文化。

四、医院运营管理指标有哪些？

信息化精益运营管理是实现医院高效运营的“技术支撑”，通过搭建集成化的信息系统，打破数据孤岛，实现数据的实时共享和深度挖掘。医院是一多因素相互联系、相互作用的复杂系统，从指标评价方法来说，单一指标只能反映复杂社会现象的某一侧面，而不能全面概括整体的综合状况，即便是最综合的指标，也只能反映社会现象的某一基本方面。因此，必须构建一套科学、合理较为完整的的医院运营管理综合评价指标体系，以保证对医院工作的全面性、客观性。

在医疗行业变革浪潮中，医院运营管理面临着前所未有的挑战与机遇。尤其是在 DRG/DIP 付费模式全面推行的当下，如何精准控费、提升医疗质量、优化资源配置，成为医院可持续发展的关键。